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[来源:未知]    [作者:admin]    [日期:2018-07-30 19:50]    [热度:]

  五年前,苹果还是唯一一家同时具备硬件产品、操作系统和所谓“娱乐生态环境”的科技企业。如今,包括谷歌、微软、亚马逊等在内的四大科技巨头纷纷建立起了自己的生态帝国。

  这四大科技企业均拥有自己的核心商业模式,无论是以硬件、搜索还是以零售、软件为主。他们的相同点在于,这些企业都在近年来开发出了运行自己操作系统,并配备了相应“娱乐生态环境”的个人电子设备。

  每个消费者心中都有自己的赢家所属。科技媒体MacStories特约撰稿人格拉汉姆·斯宾塞(Graham Spencer)日前就对苹果、谷歌、微软和亚马逊所推出的硬件产品进行了一番横向评比,在此次评比中,斯宾塞并没有着重就其硬件配置展开讨论,而是就产品的国际市场触角和在用户设备端的可操作性这两点进行了重点比较,并对产品的“娱乐生态系统”进行了一番剖析,相信会给你不一样的视角和答案。

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  我将汽车停在谷歌山景城(Mountain View)总部的停车场上,然后从车里走出来,却完全不知道自己该往哪个方向走。于是我决定跟着人行道上的一个人往前走。这个人背了个形状很奇怪的背包,他的后肩上装着一个巨大的球形摄像机,机器在他的头上跳来跳去,看上去就像一个飘浮的眼球。该摄像机能够捕捉我们周围发生的一切,然后形成海量数据。我们转过了弯,我再次大饱眼福:一辆谷歌无人驾驶汽车缓缓从我们身旁驶过。这就是谷歌带给我的一些最初印象,并时时提醒着我:谷歌当前所从事业务领域已经非常宽泛且雄心勃勃。

  自谷歌创建之初,该公司就一直从外部公司那儿寻求灵感,并通过这种方式来确定其业务新方向。在2010年和2011年期间,谷歌收购外部公司的数量创下了历史新纪录。仅去年期间,谷歌就收购了25家公司,相当于每两周就进行一起收购活动。如果再加上谷歌出于获得技术专利和知识产权目的而进行的收购,则该数字将增至79家。如果我们再看看谷歌同行们的相应收购活动,就可感受到谷歌收购的力度非同寻常所在。2011年期间Facebook共收购了10家外部公司,而苹果、亚马逊和微软各自的收购数量仅为3家。

  而今年期间,谷歌收购步伐显然已经放缓。即使算上我们今天早上刚刚报道的照片应用Snapseed开发商Nik Software,谷歌今年也仅仅收购了11家外部公司。但谷歌今年的一起收购规模却很大:以120亿美元完成了对摩托罗拉移动的收购,这不但是自谷歌创建以来交易额最大的一起收购,同时接收的员工数量也最多。另一方面,谷歌收购摩托罗拉移动,也意味着谷歌首次将目光瞄向了自己并不熟悉的硬件领域。

  谷歌收购目标的主营业务可谓非常杂乱,一些人因此可能会表示,谷歌这样做之后,将导致无法专心做好核心业务。然而在整合所收购公司事宜上,谷歌无疑是最为成功的企业之一。DoubleClick和AdSense皆是由谷歌收购而来,而目前这两项业务已成为谷歌主要收入来源。YouTube已在网络视频领域占据优势地位,Android移动操作系统则在移动服务领域同苹果比肩。谷歌并不是那种固步自封的公司。事实上,诸如谷歌地图、Docs网络办公套件、Analytics分析工具以及Voice电话服务等核心产品,其实大多是源自于谷歌所收购的外部公司。

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  或许这正是谷歌最引以自豪的事情。在硅谷,创业公司被收购后,其创始人的大致历程是:先在母公司工作一段时间,等到能够执行股票期权后就会离职,然后再重新创业。美国风险投资家戴维·帕克曼(David Packman)对此表示:“能够将所收购公司创始人留上一年时间,通常就会被认为是很了不起的事情。”然而谷歌并购部门主管戴维·劳(David Lawee)透露,在谷歌此前收购的所有外部公司中,将近三分之二原创始人目前仍在谷歌就职。

  那么谷歌身上究竟有什么样的特质,使得该公司在收购和整合收购目标事宜上得心应手?谷歌这种主动出击的并购策略,是否构成了谷歌取得市场成功的基础?这正是我必须回答的两个问题。

  我的第一位采访对象是谷歌技术开发副总裁布赖恩·麦克伦顿(Brian McClendon),他负责谷歌地图、谷歌地球及街景(Streetview)等业务。2004年期间,麦克伦顿是3D地图服务商Keyhole的联合创始人。麦克伦顿说:“我们当时向谷歌两位创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示我们的产品,第二天他们就向我们发出了收购请求。”此时谷歌尚未进行首次公开招股(IPO),且未向外界公布其盈利模式,“对于谷歌提出的收购请求,我们感到压力很大,原因他们的估值真是太疯狂了。”

  但最终促使麦克伦顿及其团队愿意加盟谷歌的因素并不是金钱,“我们对于谷歌提出的收购价格及财务机会都没有底。而我们愿意加盟的理由是,谷歌对于规模化收集数据很感兴趣。”

  在谷歌早期发展阶段,该公司就总结出一条宝贵经验:并不仅仅是对网络上的各类信息建立索引很有意义,而且对于网民如何搜索这些产品的详细纪录也非常具有价值。数百万网民在谷歌搜索框中键入数十亿条关键词,这些活动为谷歌提供了可供谷歌翻译(Google Translate)使用的原始材料。正因为如此,谷歌翻译推出后,其市场份额迅速超过了其他竞争对手。

  麦克伦顿说:“谷歌早期发展过程中所获得如何有效利用用户数据的经验,在我们后续成功中扮演了重要角色。谷歌转变成一个可承载全球所有信息的平台。对于Keyhole业务,我们有着很大梦想。如果将该业务扩展开来,它就能成为强大的工具,比如帮助科学家研究亚马逊河流域的生态环境,或人员紧急撤离等情况。我们希望能够发挥出这种作用,但我们当时确实无法相信这些能够变为现实。”

  麦克伦顿透露,目前每天被添加到谷歌地图上的数据量,已超过2006年谷歌整个系统所拥有的数据。在这些被添加数据中,大部分又是来自用户。麦克伦顿说:“对于各创业公司的创始人而言,他们之所以愿意被谷歌收购,通常是觉得自己的创意已被谷歌看中,因此自己也获得了将创意出售然后再重新创业的机会。但这些创始人真正愿意做的事情,还是希望将原先创业公司的业务进一步做大。而谷歌就能帮助创始人实现这一愿望。如果你拥有了全球的数据,事情将会变得怎样?如果你能够运行一个由10万个CPU组成的Mapreduce编程模型,你是否将感受到人性中的一些基础性东西?答案是肯定的。”

  麦克伦顿指出,通过谷歌Docs等项目,谷歌开始收购其他外部公司,这些公司主营业务就是我们当前所说的云应用程序,“谷歌这种基础架构非常适合初生的网络公司,它们能够在云计算领域实现快速增长。你根据谷歌要求重新编写一下代码库,然后接入谷歌系统,转眼间你就实现了全球性规模化发展。”

  从2001年起至今,谷歌已经收购和整合的公司数量已超过110家。谷歌联合创始人佩奇于2011年4月出任公司CEO后,他砍掉了一些小项目,并将谷歌各项业务重组为7个核心产品部门。在下图显示的所有公司中,都已被整合到这7个部门当中,但这些被收购对象的最终归宿,却并不一定与谷歌最初预想目标相一致。

  对于许多企业而言,他们在完成对外部公司的收购后,所面临的重要难题之一是:如何让那些创业者在保持狂热创业精神的同时,又能融入更大规模的企业管理结构当中,且不成为“捣乱者”。

  美国科技投资公司主管索迈什·达什(Somesh Dash)说:“如果你是一名科技创业公司创始人,你最担心的事情,莫过于失去对所创建业务的控制权。从以往历史经验看,大型上市公司收购小型创业公司之后,通常都会发生双方企业文化冲突的现象。即使双方在财务方面达成一致,但创业公司通常比常规公司更有活力。而谷歌创造了这样一个生态环境:允许收购对象的创始人加盟之后,仍能保持对原有业务的较大控制权,并能够从谷歌其他部门挑选相关人才,从而加强该部门的实力,如此就能保持该业务在谷歌这家大型公司之中的应有活力。”

  谷歌这种非同寻常的企业文化,也成为那些冒险者向往的天堂。美国IT杂志《连线》记者史蒂文·列维(Steven Levy)曾披露,谷歌助理产品经理维斯利·钱(Wesley Chan)曾在谷歌网络工具栏增加了一个弹出式广告拦截工具,而该创意此前遭到了各创始人的否决。于是维斯利·钱偷偷潜入佩奇的办公室,并将该工具安装到佩奇的电脑上。佩奇再打开浏览器时,感觉运行速度快了不少,于是维斯利·钱向他汇报了该拦截工具的创意,并表示这是自己利用20%工作时间而开发的工具。佩奇不但没有怪罪维斯利·钱,反而批准了该项目。

  在谷歌于2007年以31亿美元收购美国网络广告公司DoubleClick过程中,尼尔·莫汉(Neal Mohan)发挥了重要作用。莫汉表示,在整合诸如维斯利·钱这类A型人才过程中,谷歌有其独一无二的方式。莫汉说:“在我们加盟谷歌之初,通行的做法是,让DoubleClick成为AdSense业务的下属部门,毕竟AdSense业务规模比我们大得多。但他们没有这样做,而是让我同时负责这两个部门。这就说明他们对我非常信任。你刚刚收购了一家外部公司,然后就把核心业务交由一个外人管理。我觉得这正是谷歌取得成功的秘诀所在:疑人不用,用人不疑。”

  这种信任的第二个方面,就是谷歌将权力下放给刚刚加盟谷歌的创始人,并由他们来制定后续收购策略。正因为如此,莫汉也曾参与谷歌一系列收购策略的制定,其中包括收购Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole联合创始人麦克伦顿也有着类似经历,并曾参与8起收购策略的制定,具体涉及地图、计算机视觉以及相机领域等。一位不愿透露身份的谷歌高管表示,这种信任甚至已影响到谷歌高管层的结构组成,“在谷歌所有员工中,大部分人来自常规招聘而非外部并购。但如果我们研究一下谷歌高管层的组成结构,尤其是那些能够决定产品和公司方向的高管,显而易见,加盟谷歌的创业者们无疑发挥着更大作用。”

  我此次采访的接待人、谷歌公关部门员工凯特琳(Katelin)带着我走过谷歌园区之时,谷歌员工们正骑着色彩明亮的自行车,绕过他们从一年一度的火人节上买回来的雕塑。在谷歌食堂里排队买饭之时,我听到不同团队的谷歌员工说着德语和汉语,后来我又从两位讲印地语的员工身旁经过。谷歌始于斯坦福大学的一个博士研究项目,因而该公司在山景城的总部更像是一所国际大学,而不是一家巨型企业。

  就像艺术学院中思想前卫的院领导一样,谷歌两位创始人希望谷歌技术工程师去追寻自己感兴趣的项目。在谷歌早期阶段,员工可以随意移动自己的办公桌。这也就这意味着当时新任CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)会时不时发现,自己办公桌旁又增加了一张陌生的面孔。谷歌员工还能砸掉办公室之间的墙壁,以便更好地了解其他部门的工作情况。虽然有时候一些外部并购并没有达到预期效果,但这种自由散漫的工作方式,却在留住人才方面发挥了重要作用。

  就像早期谷歌员工可以随意移动办公桌一样,谷歌目前仍然保留着“灵活机动”的企业文化。IVP的达什对此表示:“谷歌有着大量轮换性项目,产品经理在不同项目中进行轮转。即便是管理人员,也会在不同业务中轮岗。由于谷歌创建于Web 1.0时期,该公司并没有制定所谓的员工星级评级制度。谷歌员工实际上都是在从事X项目。”而对照微软,该公司每个部门都必须为员工打出优、良、中、差的评级。而这种员工大排名制度,导致微软顶级高管不愿与最优秀的开发人员共事。

  在加盟谷歌之前,伊利亚·格里戈利克(Ilya Grigorik)身份为PostRank联合创始人兼首席技术官(CTO)。PostRank主营业务为社交分析工具,并于2011年6月被谷歌收购。格里戈利克来到谷歌后发现,谷歌另一团队已经在负责PostRank此前负责处理的问题,且相关工作做得很不错。格里戈利克解释道:“这儿的员工已经习惯于岗位流动,因此参与别的项目也不是什么丢人的事情。”格里戈利克最终加盟Chrome团队,并从事如何提高浏览器速度的技术开发,“在不少公司内部,转岗通常被认为是‘不妙’之事,但谷歌却鼓励员工转岗,直到员工发现自己的工作激情所在为止。”

  谷歌对于创业公司的上述整合方式,我们也可视为谷歌自身技术基础架构理念的自然延伸。在谷歌开始组建其第一个数据中心时,该公司就认为,无需购买由惠普、思科等生产的高端零部件。谷歌不愿付出更多溢价费用,以把服务器故障率由10%降至4%,而更愿意将故障视为系统的功能之一,并在此基础上将数据中心建好。谷歌这种思路的结果是:成功组建出更有市场竞争力的数据中心。

  当然,Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收购后,其各自创始人最终还是离开了谷歌。谷歌也曾希望通过并购方式将埃文·威廉斯(Evan Williams)和比兹·斯通(Biz Stone)招至麾下,但两人最终还是离职,随后共同创建了Twitter。虽然有着不少成功例子,但谷歌在整合创业公司事宜上也出现过一些明显失误。Foursquare服务的先驱Dodgeball两位创始人丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)和阿历克斯·雷纳特(Alex Rainert)均于2007年从谷歌离职,原因是两人无法得到产品发展所需资源以及相关整合过程不佳,从而使Dodgeball无法获得进一步发展机会。

  麦克伦顿对此表示:“克罗利和雷纳特之所以没有找到合适的发展机遇,主要原因是他们没有呆在合适的地方。他们没有来到谷歌总部,没有靠近谷歌地理位置部门。他们留在纽约,而他们的团队规模很小,且无法得到相关支持。在不同地点办公是一个很难解决的问题。尽管我们在跨地域交流方面比其他任何公司都做得更好,但该问题要得以真正解决却难度不小。正因为如此,我们错过了(很好整合Dodgeball)的机会。”

  只是该错误代价非常昂贵。时至今日,谷歌仍在地理位置服务领域苦苦追赶竞争对手,并于前不久收购了Zagat和Frommers等媒体公司。与此同时,Foursquare还从谷歌挖走了一些员工。

  在非常热门的社交网络领域,谷歌似乎也有些落后。谷歌发布Wave和Buzz等社交网络产品后,不但遭到媒体大加讥讽,而且也未受到用户欢迎。麦克伦顿说:“从一开始,谷歌的使命就是对全球信息加以有序整理。但这种策略导致的问题是,你可以为自己进入任何业务领域都找到正当理由。”

  佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后,他显然同意上述看法。佩奇上任之初,就开始对谷歌各项业务进行重组,并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整,并将谷歌重新划分为7个主要部门:移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。

  麦克伦顿对此表示:“我认为谷歌原先的产品线拉得太长太宽。因此佩奇提出了‘有的放矢’的战略,从而使我们能够更专注于产品开发,并简化产品布局。”

  佩奇于2011年4月出任谷歌CEO后,他显然同意上述看法。佩奇上任之初,就开始对谷歌各项业务进行重组,并使业务方向专注于产品开发。佩奇对原有财务、法务、市场等职能部门进行了调整,并将谷歌重新划分为7个主要部门:移动、社交、Chrome、Youtube、广告、搜索以及地理商务(GeoCommerce)。

  在让谷歌变得更加专注的同时,佩奇还采取了压缩业务范围措施,并关闭了刚收购不久的社交项目Aardvark和Slide。如此一来,谷歌似乎变得不再那么宽容,即不再像过去那样给予后来加盟创始人更多自由空间。美国网络杂志《Slate》记者法哈德·曼约奥(Farhad Manjoo)这样写道:“谷歌对那些五花八门的创意已不再感兴趣,该公司当前真正关心的是如何做好各项业务。”

  佩奇的上述新策略,是否仍将对创业公司的创始人具有吸引力?目前我们尚未能够找到正确答案。以Aardvark为例,该公司两名创始人依然还留在谷歌,目前他们Knowledge部门工作。Aardvark创始人之一马克斯·文蒂拉(Max Ventilla)表示:“你并不是参与某个项目后就被孤立起来。从很大程度上讲,仍然是由你来自行决定哪个项目适合你。”

  这种情况也适用于社交应用开发商Slide,该公司于2010年被谷歌以1.28亿美元收购。Slide创始人马克斯·莱弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就职,并对谷歌正试图大力进入的社交网络业务有着独到见解。然而一年之后,谷歌关闭了Slide,莱弗琴随后从谷歌离职。这种结果似乎也表明,谷歌通过收购方式进入新市场的难度确实不小。

  尽管如此,几乎所有加盟谷歌的原Slide员工仍选择继续留在谷歌。前Slide首席技术官、现任Youtube技术开发主管的利博尔·迈克莱克(Libor Michalek)说:“应该说90%的前Slide前员工都留了下来。如果我们将Slide视为产品收购,那么这起收购确实没有取得成功。但如果从人才收购角度看,则谷歌仍取得了巨大成功。”

  美国风险投资公司FirstMark Capital科技投资者劳伦斯·莱尼汉(Lawrence Lenihan)表示:“我个人认为,平均看来,谷歌的小型并购交易效果相对较好。如果所并购产品没能受到市场欢迎,谷歌仍能获得相关人才。这种情况就好比下行保护(downside protection)。这类人才在诸如谷歌之类的平台上,如果得到良好发展机遇,就能产生数百万美元的利润。”

  然而对于谷歌企业文化最难回答的一个问题是,在当前经济环境不佳情况下,不同业务可能会出现完全不同的结果。如果谷歌盈利能力本身不高,则该公司企业文化具备的宽容成分就会少了许多。谷歌并购部门主管戴维·劳对此表示:“谷歌创建初期,在公司没有更多资源前提下,就非常注重长期发展策略的制定。谷歌最初200名员工的努力,为公司企业文化定下了基调。谷歌创建的目的,就是为了改变世界。”

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  谷歌并购部门负责业务整合的高管拉姆齐·阿灵顿(Ramsey Allington)也表示:“佩奇和布林两人的身份都是科学家,因此他们信奉这样的理念:允许人们失败。尽管在此过程中会花费大量时间和金钱,但正是诸如此类的实践和探索,才确立了我们今天的地位。”


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